Beratungsleistung zur Konzeption und Begleitung eines Transformationsprozesses

Der Rheinisch-Bergische Kreis (RBK) strebt an, den umfänglichen Prozess zur Transformation und Konsolidierung der Verwaltung hin zu einem zukunftssicheren, leistungsfähigen und bürger-nahen kommunalen Dienstleister fortzusetzen und anhand eines Konzepts für einen strategi-schen Handlungsrahmen sicherzustellen. Die Identifizierung von Synergien und die Steigerung der Effizienz können dann zum einen un-mittelbar zu einer Umgestaltung innerhalb der Kreisverwaltung führen, eine mögliche interkom-munale Umsetzung wäre zu in einem späteren Schritt zu betrachten. Zunächst ist eine Konsoli-dierung innerhalb der Kreisverwaltung erforderlich, damit diese ihre vielfältigen Aufgaben resili-ent erfüllen kann. Voraussetzung für einen erfolgreichen Transformationsprozess ist es zunächst, eine Kultur des Wandels zu entwickeln, die Veränderung und Innovation fördert. Vor diesem Hintergrund bedarf es der Entwicklung einer gemeinsamen Vision, eines Zukunfts-bildes dieser Kreisverwaltung. Grundlagen für ein solches Change-Management können z.B. gemeinsame Werte und Ziele sein, die eine positive Einstellung zur Transformation unterstützen. Es sind gemeinsame Leitbil-der zu entwickeln. Ebenso sind geeignete Instrumente und Methoden zu entwickeln, die dazu dienen, diese ge-meinsamen Werte und die vereinbarte Kultur zu leben und immer wieder neu zu überprüfen. Die Führungskräfte und auch die Mitarbeitenden in einer solchen Transformation mitzunehmen, ist dabei entscheidend für den Erfolg. Daher ist zu Beginn des Transformationsprozesses ein wesentliches Augenmerk auf konkrete Ziele und ein gemeinsames Verständnis der Notwendigkeit dieses Gesamtprozesses zu legen. Vertrauen untereinander und in den anzustoßenden Veränderungsprozess sind wesentliche Fak-toren zur Entwicklung von Verbindlichkeit und Motivation. Folgender Aufbau für die Erarbeitung des Gesamtprozesses ist vorgesehen: I. Entwicklung einer gemeinsamen Vision, gemeinsamer Werte und Ziele in folgenden Schritten a. Definition einer gemeinsamen Kultur b. konkrete Instrumente zur Umsetzung der Kultur im täglichen Leben c. Erarbeitung einer Kommunikation dieser Kultur ins Haus d. Entwicklung einer Methodenkompetenz zur nachhaltigen Erfüllung der Anforderungen Ziel muss eine Rollenklarheit und eine hohe Motivation der Gesamtverwaltung zur Veränderung sein. II. Es ist ein Markenname für den Transformationsprozess RBK zu entwickeln, der das Verständnis erleichtert und eine hohe Identifizierung fördert.

III. Es ist eine Kommunikationsstruktur für den gesamten Transformationsprozess zu entwi-ckeln, die von Beginn an eine transparente Beteiligung und Information aller Ebenen, von der Verwaltungsführung über die verantwortlichen Führungskräfte bis hin zu Mitarbeitenden berück-sichtigt. Hierbei ist zu unterscheiden, welche Informationswege/-mittel/-zeitpunkte im konkreten Trans-formationsprozess entwickelt werden und wie der langfristige Kommunikationsprozess in der weiteren fortlaufenden Transformation aussehen kann. Ideen und Vorschläge aus dem ersten Auftragsbestandteil (Kulturworkshop) sollten hier bereits mit einfließen. Für die hieraus resultie-rende Umsetzung ist unter Berücksichtigung der Verwendung möglicher bereits bestehender Kommunikationsstrukturen ein entsprechender Plan zu erstellen.

IV. Anschließend ist operativ in den einzelnen Ämtern des Hauses mit der konkreten Opti-mierung von Arbeitsprozessen zu beginnen, um so Effizienzpotentiale zu heben. Hierbei sind Entscheidungsträger und Mitarbeitende einzubeziehen, um Methodenkompetenz zu multiplizieren und damit nachhaltig Steuerungswerkzeuge zu etablieren. Zur Dokumentation ist die Benutzung eines Tools nach BPMN-Standard erforderlich. Die Führungskräfte sollen lang-fristig in die Lage versetzt werden, die fortlaufend notwendige Veränderung und Umwandlung ihrer Aufgabenbereiche eigenverantwortlich und in hoher gleichbleibender Qualität anzustoßen und umzusetzen. Ziel ist eine messbare Reduktion von Prozesszeiten sowie eine messbare Steigerung von Pro-duktivität und Servicebereitstellung. Aufgrund der Auswirkungen der Prozesse im Querschnittsbereich (u.a. Personal, IT, Organisati-on, Finanzen) ist mit Piloten aus diesen Bereichen zu beginnen.

V. Parallel zu dem v.g. Schritt ist ein durchgängiges und transparentes Berichtswesen zu entwickeln, welches das Controlling der Transformation ermöglicht. Dieses Berichtswesen soll auf der Basis eines Reifegradmodells entwickelt werden. Durch un-terschiedliche Kennzahlen und Bezüge soll es ermöglicht werden, langfristig allen Stakeholdern (Verwaltungsführung, Amtsleitung, Politik, Gremien) die Steuerung rollengerecht zu erleichtern. Dabei sind sowohl allgemeine, für alle Ämter/Abteilungen/Sachgebiete geltende Parameter zu identifizieren, wie auch Optionen für fachspezifische Parameter bzw. Kennzahlen vorzusehen.

Aufgrund des massiv steigenden Kostendrucks ist die Erarbeitung des Einstiegs bzw. der Grundlagen und Strukturen für einen dauerhaften und nachhaltigen Transformationsprozess zeit-nah zu beginnen und spätestens in 18 Monaten abzuschließen.

Die Ausschreibung erfolgt aufgrund dieser einzelnen Schritte in Arbeitspaketen (AP)..